星巴克中國業(yè)務(wù)出售案進(jìn)入關(guān)鍵階段，博裕資本、凱雷集團(tuán)、EQT與紅杉中國四家財務(wù)投資者成為最終競購方，預(yù)計10月底前將公布結(jié)果。這一安排延續(xù)了麥當(dāng)勞中國出售時的模式，但財務(wù)投資者是否是最優(yōu)選擇仍存爭議。相比資本方，本土消費巨頭在經(jīng)營經(jīng)驗和資源整合上更具優(yōu)勢，其中海底撈的潛在可能性引發(fā)市場關(guān)注。

盡管火鍋與咖啡分屬不同賽道，但兩者的商業(yè)邏輯存在深層共鳴。星巴克以“第三空間”戰(zhàn)略構(gòu)建用戶黏性，通過環(huán)境營造和會員體系推動高毛利產(chǎn)品銷售；海底撈則憑借極致服務(wù)將餐飲場景轉(zhuǎn)化為社交空間，推出桌游、演唱會接送等創(chuàng)新服務(wù)吸引年輕群體。這種對“用戶停留時長”的價值挖掘，使兩者成為未產(chǎn)生交集的“靈魂伴侶”。相比之下，新茶飲品牌普遍弱化線下社交功能，難以承載高價值商業(yè)場景。

海底撈當(dāng)前面臨增長壓力，2025年上半年營收同比下降3.7%至207.03億元，凈利潤減少13.7%至17.55億元。盡管通過“紅石榴計劃”孵化烤肉、炸雞等副牌，但重資產(chǎn)模式導(dǎo)致擴(kuò)張緩慢，上半年其他餐廳收入占比僅2.9%。與此同時，新茶飲市場逆勢增長，古茗、蜜雪冰城等品牌相繼上市，外賣平臺補貼進(jìn)一步推高行業(yè)熱度。海底撈若想突破增長瓶頸，需尋找輕資產(chǎn)、高毛利的第二曲線。

收購星巴克中國業(yè)務(wù)可為海底撈提供戰(zhàn)略級資源。星巴克成熟的品牌認(rèn)知、5000余家門店網(wǎng)絡(luò)及“第三空間”運營經(jīng)驗，能直接補足海底撈在茶飲賽道的短板。而海底撈在本土化創(chuàng)新、流量運營和商業(yè)地產(chǎn)談判中的優(yōu)勢，也可幫助星巴克應(yīng)對創(chuàng)新節(jié)奏滯后、租金成本攀升等痛點。雙品牌組合還能增強商業(yè)地產(chǎn)議價能力，通過動線設(shè)計形成引流閉環(huán)。

從商業(yè)本質(zhì)看，海底撈與星巴克的契合度高于咖啡同行。星巴克超過半數(shù)收入來自會員消費，其核心是通過空間文化創(chuàng)造高黏性關(guān)系；海底撈則通過服務(wù)深化空間運營，將餐廳轉(zhuǎn)化為年輕人“殺時間”的社交場所。在本土化層面，海底撈的社交媒體互動、跨界聯(lián)名能力遠(yuǎn)超外資團(tuán)隊，可助力星巴克擺脫“節(jié)奏滯后”困境，實現(xiàn)“全球品牌，本地操作”的轉(zhuǎn)型。

然而，這筆交易面臨多重現(xiàn)實障礙。市場預(yù)估星巴克中國業(yè)務(wù)估值達(dá)50億至60億美元，而海底撈上半年經(jīng)營現(xiàn)金流凈額僅67億元，需引入財務(wù)投資者組建收購聯(lián)盟。但消費賽道投資熱度降溫，主流機(jī)構(gòu)資源消耗較大，短期內(nèi)組建有實力的財團(tuán)難度較高。星巴克計劃出售70%股權(quán)且單一買家持股不超過30%，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)將影響決策效率。

星巴克對品牌主權(quán)的堅持構(gòu)成另一重阻礙。管理層希望保留相當(dāng)比例股權(quán)并維持品牌主導(dǎo)權(quán)，傾向于選擇“不插手經(jīng)營、只提供支持”的財務(wù)投資者。這與麥當(dāng)勞2017年出售中國業(yè)務(wù)時完全讓渡經(jīng)營權(quán)形成對比，當(dāng)時中信資本聯(lián)合凱雷集團(tuán)收購80%股權(quán)后，麥當(dāng)勞中國門店數(shù)從2500家增至6800家。對星巴克而言，賣給產(chǎn)業(yè)買家意味著更大不確定性，其品牌資產(chǎn)和全球一致性可能面臨挑戰(zhàn)。

盡管挑戰(zhàn)重重，海底撈仍具備獨特優(yōu)勢。其供應(yīng)鏈基礎(chǔ)、運營體系和客流資源可支撐獨立茶飲品牌發(fā)展，但自建品牌的時間窗口已關(guān)閉。通過收購星巴克，海底撈能快速獲取品牌勢能和門店網(wǎng)絡(luò)，同時輸出本土化運營能力。這種跨界整合若能實現(xiàn)，或?qū)⒋蚱撇惋嬞惖肋吔?，為消費市場融合提供新范式。