當劉一手火鍋創(chuàng)始人劉梅談及品牌出海初衷時，眼神中透著對海外游子的牽掛：“最初的想法很簡單，就是讓漂泊在外的同胞能隨時吃到家鄉(xiāng)的味道?！边@份質(zhì)樸的情感，成為劉一手火鍋走向全球的起點。如今，這家從重慶縣城起步的火鍋品牌，已在海外15個國家開設門店，全球門店總數(shù)突破500家，其中95%為加盟店。

在北美市場，劉一手經(jīng)歷了供應鏈的“至暗時刻”。劉梅回憶，早期通過海運運輸火鍋底料和毛肚等核心食材時，運輸時間不可控導致部分底料過期，當?shù)劁N毀成本高昂。更棘手的是，鴨腸、毛肚等特色食材在海外采購困難，本地消費者對這類食材認知度低。經(jīng)過3年籌備，劉一手在加拿大建成北美工廠，實現(xiàn)底料和核心食材的本地化生產(chǎn)，目前該工廠供應著海外所有門店的需求。

“海外建廠成本是國內(nèi)的3倍，設備維修還要跨國協(xié)調(diào)，但這是戰(zhàn)略必須。”劉梅坦言。盡管面臨高成本和運營復雜性，劉一手仍堅持本土化生產(chǎn)，因為這是打開外國客群市場的關(guān)鍵。數(shù)據(jù)顯示，其海外門店中，外國顧客占比已從初期的5%提升至30%，這得益于菜品調(diào)整——將鴨腸改為“脆嫩鴨腸”并配英文說明，毛肚則以“牛胃片”命名，降低認知門檻。

管理海外加盟商是另一大挑戰(zhàn)。劉一手采用“情感聯(lián)結(jié)+利益鎖定”模式：總部國際部為海外加盟商提供遠程運營方案，賦予其高度自主權(quán)；加盟商則需通過服務鎖住顧客利益。例如，加拿大某門店通過推出“家庭套餐”和會員積分系統(tǒng)，將復購率提升了40%。目前，海外加盟商均為華人，但劉梅計劃未來引入本地合伙人，以深化市場滲透。

隨著中餐出海競爭加劇，劉一手正面臨品牌差異化的新課題。在國內(nèi)市場，其通過堅持“重慶火鍋”正宗性脫穎而出，但這一策略在海外遭遇瓶頸。劉梅在新書《一手不留》中透露，未來將調(diào)整策略：國內(nèi)市場聚焦二、三線城市向一線城市升級，海外市場則瞄準非洲等新興市場?！胺侵尴喈斢?0年前的中國，我們可以用國內(nèi)積累的經(jīng)驗實現(xiàn)降維打擊。”她舉例，肯尼亞某試點店通過簡化菜單和推出小份裝，單店月營收已突破10萬美元。

“我的目標是讓劉一手成為火鍋界的麥當勞?！眲⒚返囊靶暮敛谎陲棥Ｋ龑烧邔Ρ龋蝴湲攧谛值芘c她和哥哥的創(chuàng)業(yè)背景相似，麥當勞靠漢堡走向世界，而她堅信重慶火鍋也能復制這一路徑。目前，劉一手已在非洲布局3家門店，計劃未來5年擴展至20個國家。當被問及是否擔心文化差異時，她笑道：“火鍋的社交屬性是跨文化的，只要底料夠香，誰都會愛上?！?/p>