近日，咖啡行業(yè)與資本市場因一則重磅消息掀起波瀾——星巴克宣布將中國業(yè)務(wù)60%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給博裕資本。這一動作標(biāo)志著，曾被視為“外資直營模式標(biāo)桿”的星巴克，也加入了“轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)”的行列。然而，細看交易條款，星巴克并未完全放手：商標(biāo)、品牌、配方、店面設(shè)計及供應(yīng)鏈標(biāo)準等核心要素仍由總部掌控，僅將日常運營權(quán)交予新股東。

類似的操作在快餐行業(yè)早有先例。2016年，百勝集團（肯德基、必勝客母公司）通過出售中國業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，成立“百勝中國”并推動其香港上市；次年，麥當(dāng)勞以相似模式成立“金拱門中國”，由中信資本與凱雷基金控股。這兩起交易的核心邏輯一致：品牌總部退出日常經(jīng)營，但保留品牌與IP授權(quán)權(quán)。從油溫控制到服務(wù)流程的標(biāo)準化體系，正是知識產(chǎn)權(quán)與品牌許可制度在支撐。

如今，星巴克成為這一路徑的第三位踐行者。這些企業(yè)的共同背景是：在中國市場經(jīng)歷高速增長后，均面臨本土競爭加劇、運營成本攀升、增長空間收窄的挑戰(zhàn)。將經(jīng)營權(quán)交予本地資本，既是應(yīng)對現(xiàn)實的策略，也是商業(yè)邏輯的精妙選擇——商標(biāo)與品牌IP作為核心資產(chǎn)，成為總部控制品牌方向的關(guān)鍵抓手。即便不再直接運營，總部仍可通過授權(quán)費、品牌使用費及供應(yīng)鏈溢價獲取長期收益，同時保留“監(jiān)督權(quán)”與“收回權(quán)”。

從商業(yè)本質(zhì)看，知識產(chǎn)權(quán)如同企業(yè)的“風(fēng)險隔離帶”。經(jīng)營權(quán)可轉(zhuǎn)移，商譽可能波動，但只要IP未被出讓，總部始終掌握主動權(quán)。這種“退一步”的布局，實則為更聰明的戰(zhàn)略選擇：以品牌控制權(quán)換取市場靈活性，同時降低直接運營的風(fēng)險。

外資企業(yè)的退出策略可歸納為兩種模式：一種是“賣經(jīng)營權(quán)、保品牌”，如麥當(dāng)勞、星巴克將門店或生產(chǎn)環(huán)節(jié)交予本地資本，但緊握商標(biāo)、配方與運營手冊；全球90%以上的消費品牌選擇此路徑。另一種是“賣身也賣魂”，如IBM PC、飛利浦照明將商標(biāo)、專利與渠道一次性轉(zhuǎn)讓，前提是買方支付“未來十年現(xiàn)金流折現(xiàn)”的高價——這類交易在跨國并購中占比不足5%，卻因金額巨大常成焦點。

然而，“買牌”并非普適策略。IBM選擇出售PC業(yè)務(wù)，因其已淪為非核心資產(chǎn)，且通過交易一次性獲取足夠溢價；聯(lián)想敢于接盤，則依賴其4億美元現(xiàn)金儲備與投行支持，足以應(yīng)對整合風(fēng)險。相比之下，“留牌”才是更常見的選擇——保留品牌控制權(quán)，通過授權(quán)模式實現(xiàn)收益最大化。

反觀中國企業(yè)的出海歷程，IP保護缺失的教訓(xùn)屢見不鮮：印尼代理商搶注英文商標(biāo)反告原創(chuàng)企業(yè)，中東經(jīng)銷商私換包裝導(dǎo)致消費者混淆，歐洲展會前品牌被華人搶注需支付高額“贖名費”。這些案例的根源，在于企業(yè)將IP視為“可削減的成本”，而非“核心資產(chǎn)”。真正的全球化，不僅是將產(chǎn)品銷往全球，更是確保品牌名稱在全球范圍內(nèi)得到合法保護。

對于“賣或不賣”的抉擇，企業(yè)需算清兩筆賬：若選擇出售，需如IBM般一次性獲取足夠溢價，并附加競業(yè)限制與回購條款；若選擇保留，則需像星巴克一樣，將商標(biāo)、配方、運營手冊拆解為專利、版權(quán)與商業(yè)秘密，并通過授權(quán)期限、業(yè)績紅線、品質(zhì)一票否決權(quán)等條款，確保品牌控制權(quán)。當(dāng)中國企業(yè)能將IP保護置于合作談判的首位，無論“賣”或“留”均能實現(xiàn)利益最大化，中國品牌才算真正告別“有銷量無產(chǎn)權(quán)”的粗放時代。