在中國家電市場的輝煌時(shí)期，康佳電視曾是無數(shù)家庭的客廳主角。上世紀(jì)90年代，憑借“康佳彩電，品質(zhì)卓越”的廣告口號，這家深圳企業(yè)憑借其高性價(jià)比和穩(wěn)定性能迅速搶占市場。在其鼎盛時(shí)期，康佳電視的年銷量突破千萬臺，市場占有率一度超過20%，穩(wěn)坐行業(yè)前三甲，與另外兩家企業(yè)一同被譽(yù)為“彩電三巨頭”。然而，時(shí)至今日，隨著智能化和高端化的浪潮席卷而來，康佳似乎逐漸掉隊(duì)。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)，2024年康佳集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入111.15億元，同比下降37.73%；歸母凈利潤為負(fù)，虧損32.96億元，同比下降52.31%。市場表現(xiàn)同樣不盡如人意。據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在中國彩電市場零售量排名中，康佳已跌至第五位，市場份額為7.2%，落后于海信、TCL、小米和創(chuàng)維。在高端市場（8000元以上價(jià)位段），康佳電視的份額更是不足1%，幾乎被市場邊緣化。這位曾經(jīng)的“彩電王者”，為何在智能化的大潮中逐漸失去光芒？

回顧康佳電視的崛起歷程，技術(shù)曾是它的核心競爭力。1999年，康佳推出中國首臺高清晰數(shù)字電視，打破了外資品牌的技術(shù)壟斷；2008年，其自主研發(fā)的“運(yùn)動(dòng)高清”技術(shù)解決了液晶電視動(dòng)態(tài)畫面拖影的問題，市場份額飆升至22%。那時(shí)的康佳不僅是國產(chǎn)電視的技術(shù)標(biāo)桿，更是“中國制造”的驕傲。

然而，智能電視時(shí)代的到來讓康佳迷失了方向。2013年，小米以“互聯(lián)網(wǎng)電視”的概念進(jìn)入市場，憑借低價(jià)策略和MIUI系統(tǒng)迅速搶占年輕用戶群體。面對小米的沖擊，康佳選擇了價(jià)格戰(zhàn)，推出大量低價(jià)機(jī)型。這一策略雖然短期內(nèi)穩(wěn)住了銷量，但嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。數(shù)據(jù)顯示，2015-2020年間，康佳電視的平均售價(jià)從3200元降至1800元，成為了“性價(jià)比”的代名詞。

更為關(guān)鍵的是，技術(shù)投入的減少讓康佳與行業(yè)趨勢漸行漸遠(yuǎn)。當(dāng)海信投入巨資研發(fā)ULED和激光電視，TCL押注Mini LED和量子點(diǎn)技術(shù)時(shí)，康佳卻將資源分散到代工生產(chǎn)和多元化業(yè)務(wù)（如半導(dǎo)體、環(huán)保等）。2024年財(cái)報(bào)顯示，康佳集團(tuán)的研發(fā)費(fèi)用僅為9.8億元，其中電視業(yè)務(wù)占比不足30%，而同期海信視像的研發(fā)投入高達(dá)28億元。技術(shù)短板直接體現(xiàn)在產(chǎn)品上：康佳的高端機(jī)型仍以“4K+HDR”為賣點(diǎn)，而競爭對手已普遍搭載AI畫質(zhì)引擎、分區(qū)背光等前沿技術(shù)。

康佳的衰落，是傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的縮影。外部，技術(shù)派巨頭筑起專利高墻，互聯(lián)網(wǎng)新貴以生態(tài)鏈降維打擊；內(nèi)部，管理層沉迷于過去的“規(guī)模神話”，用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。當(dāng)傲慢與平庸交織，企業(yè)的衰敗便不可避免。

在國際品牌與本土新勢力的雙重夾擊下，康佳陷入了困境。索尼、三星通過“XR認(rèn)知芯片”“量子點(diǎn)矩陣”等技術(shù)優(yōu)勢，牢牢占據(jù)高端市場；小米、華為則以“手機(jī)+電視+IoT”的生態(tài)鏈，在中低端市場占據(jù)主導(dǎo)地位?？导褗A在中間，既無法用技術(shù)說服中產(chǎn)消費(fèi)者，也無法用生態(tài)綁定大眾市場，最終陷入“性價(jià)比不如小米，畫質(zhì)不如海信”的尷尬境地。

內(nèi)部問題同樣嚴(yán)重?？导训难邪l(fā)部門已成為“銷售附庸”，一位匿名工程師透露：“公司考核專利數(shù)量，卻不重視技術(shù)含金量。領(lǐng)導(dǎo)常說‘拿外觀專利湊數(shù)，成本低還能宣傳’。”這種“偽創(chuàng)新文化”直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力下降。2024年，康佳萬元級以上電視的返修率高達(dá)8%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的3%。

康佳的決策層也顯得保守和封閉。公司仍沿用“家族式管理+職業(yè)經(jīng)理人”的治理模式，重大決策需經(jīng)“創(chuàng)始人辦公室”批準(zhǔn)。2023年，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提議研發(fā)“可卷曲OLED電視”，卻被高層以“風(fēng)險(xiǎn)太大”為由否決；同年，海信憑借全球首臺卷曲屏激光電視獲得紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。這種保守的決策機(jī)制扼殺了康佳的創(chuàng)新可能。

電視行業(yè)的競爭已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。消費(fèi)者不再僅僅為“4K分辨率”買單，而是更加注重“120Hz游戲適配”“家庭巨幕影院”“智能家居中樞”等場景體驗(yàn)。然而，康佳仍然將價(jià)格戰(zhàn)視為主要競爭手段。2024年，其主力機(jī)型均價(jià)同比下降15%，但銷量僅微增2%。反觀TCL，憑借“領(lǐng)曜芯片M2+576分區(qū)控光”技術(shù)，將98英寸巨幕電視的均價(jià)拉升至2.5萬元，仍然供不應(yīng)求。當(dāng)競爭對手用技術(shù)定義需求時(shí)，康佳卻在用降價(jià)討好存量市場。

康佳的線下門店也曾是其榮耀的象征，如今卻成為負(fù)擔(dān)。隨著直播電商和私域社群的興起，康佳仍然依賴傳統(tǒng)的“導(dǎo)購話術(shù)”和“清倉甩賣”策略。財(cái)報(bào)顯示，線上銷售占比僅為28%，這不僅是渠道失衡的體現(xiàn)，更是組織僵化的證明。

康佳真正的頑疾在于其“家族式管理”的基因。當(dāng)決策鏈被血緣和權(quán)力所束縛，當(dāng)保守主義扼殺了冒險(xiǎn)精神，所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”便成為一場自欺欺人的表演。技術(shù)路線被短視的KPI所綁架，研發(fā)投入成為財(cái)報(bào)上的裝飾數(shù)字。這種封閉的治理結(jié)構(gòu)讓康佳在技術(shù)爆炸的時(shí)代淪為旁觀者。

行業(yè)從不缺乏顛覆者。當(dāng)雷鳥以“開機(jī)無廣告”挑戰(zhàn)行業(yè)潛規(guī)則，當(dāng)華為以“鴻蒙+麒麟”構(gòu)建技術(shù)壁壘，當(dāng)TCL憑借“面板+終端+內(nèi)容”三棲作戰(zhàn)時(shí)，康佳的應(yīng)對策略卻是將55英寸液晶電視價(jià)格壓至999元，試圖用“以價(jià)換量”維持生存。這種飲鴆止渴的做法導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率（ROE）從2020年的5.1%跌至2024年的-3.8%，市值蒸發(fā)超過200億元。

康佳的困境為所有傳統(tǒng)制造企業(yè)敲響了警鐘。當(dāng)行業(yè)規(guī)則從“硬件參數(shù)”轉(zhuǎn)向“用戶體驗(yàn)”，從“單品競爭”升級為“生態(tài)戰(zhàn)爭”時(shí)，任何對技術(shù)革命的漠視、對用戶需求的傲慢、對組織變革的抗拒，都將導(dǎo)致企業(yè)的衰敗?？导涯芊裨诩ち业氖袌龈偁幹兄卣衿旃?，時(shí)間或許已經(jīng)給出了答案。